Organizace zná sama sebe díky předchozímu kroku získala potřebné informace pro rozhodování. Sjednotila názorové rozdíly mezi pracovníky organizace. Díky evaluaci zná svoje silné stránky, a také slabé stránky, které je nutné eliminovat.
Dalším krokem je vytvoření strategického plánu organizace, která je základem úspěšnosti celého programu, která vychází ze znalosti současné situace organizace, tedy z předchozího kroku. Strategický plán je popis budoucího stavu organizace. Ukazuje všem pracovníkům organizace, kam organizace směřuje, jaké jsou její priority a jakým způsobem realizovat klíčové aktivity. Strategický plán je zásadním dokumentem organizace, je to závazek všech, kteří se na přípravě tohoto klíčového dokumentu organizace podílejí, kteří ho schvalují, a kteří jej uvádějí v život.
Pracovníci organizace potřebují ke splnění svého poslání nejen materiální statky, ale také potřebují znát obsah a smysl společného usilování. Potřebují v něco věřit, mít určitou perspektivu. Potřebují dlouhodobý plán, kterému budou věřit a který budou svým konáním naplňovat. A co je zásadní – aby se pracovníci na tvorbě tohoto plánu také sami podíleli.
Další velkou pomocí, kterou jsme od programu dostali byla tzv. tvorba strategického plánu. První část proběhla na prvním semináři pod vedením zkušených lektorů. Zde jsme se všemi dalšími účastníky postupovali krok po kroku a tvořili si strategický plán vlastní organizace. Průběh prvního vzdělávacího modulu nám změnil myšlení. Zde se najednou ukázalo, že to jde, jde to jinak a přišel jsem na to, kolik má naše organizace příležitostí k rozvoji.
Na konci semináře jsme měli jasno ve směřování naší organizace. Vytvořili jsme si dlouhodobý plán směřování naší organizace. Zároveň jsme dostali metodický postup, jak strategický plán realizovat v naší organizaci spolu s dalšími pracovníky.
|
Vedení organizace spolu se svými lidmi musí v každém vědět, co chtějí dokázat a kam chtějí pod svým vedením organizaci dovést. To v praxi znamená, že po důkladné analýze si vytvoří strategický plán organizace, v našem případě - minimálně na dobu programu.
Během celého prvního semináře nám bylo zdůrazňováno, že každý z nás si vybrat konzultanta, který mu pomůže s dokončením strategického plánu a následně pak s realizací tohoto plánu. Já jsem se okamžitě domluvil se svým konzultantem na spolupráci.
S konzultantem jsme se domluvili na facilitovaném setkání se všemi pracovníky organizace (interními i externími) k tvorbě strategického plánu. To proběhlo na dvoudenním setkání pod vedením zkušené facilitátorské dvojice.
Nejprve jsme museli našim lidem opět vysvětlit význam této akce pro chod organizace a trochu je motivovat, aby odjeli přes noc z domova.
Tady pomohlo to, že jsme měli za sebou poradu k výsledkům hodnocení, kde jsme už stačili realizovat některá rozhodnutí. Pracovníci nám myslím uvěřili, že nám jde o jejich názor a chceme je přizvat k tomu, aby se spolupodíleli na tvorbě strategického plánu organizace, která tím bude také jejich. Ne jen ředitele a vedení organizace.
|
Velmi důležité je spolupracovat na tvorbě strategického plánu s dalšími pracovníky organizace, kteří se na jeho zpracování podílejí a znají jej, proto tvorba dlouhodobého plánu probíhá standardně na dvoudenním řešitelském setkání za účasti všech pracovníků organizace. Důležité je, aby lidé ve organizace byli k tvorbě strategického plánu motivováni. S tím souvisí důkladná osvěta, kde vedení musí pro tvorbu tohoto plánu získat všechny pracovníky v organizaci. Zde je nutné, aby si každý pracovník uvědomoval svoji nezastupitelnou roli při tvorbě dlouhodobého plánu a také to, že pokud něco při tvorbě plánu neřekne, po vytvoření už to bude zbytečné. I z tohoto důvodu je důležité, aby se tvorby strategického zúčastnili všichni, kteří se chtějí podílet na rozhodování o budoucnosti organizace a jsou ochotni převzít svůj díl odpovědnosti. Kdo se nezúčastní, své návrhy do strategického plánu neprosadí.
Tvorba strategického plánu organizace proběhla v několika krocích. V prvním kroku byla účastníkům setkání představena evaluační zpráva o stavu naší organizace. Výhodou bylo to, že jsem ji neprezentoval já, ale jeden z facilitátorů. Následovala diskuze, která se postupně přesunula do analytické části, kdy jsme organizaci analyzovali z nejrůznějších pohledů.
Poté následovala část, kde byly tyto pohledy zkoumány a vybírány priority pro další období, v našem případě do konce programu. Tato část byla velice náročná pro všechny zúčastněné, neboť docházelo k těžkým diskuzím o budoucnosti organizace, o tom, co je pro nás všechny důležité a co už ne. Řada z nás procházela vnitřní katarzí, že takto tedy ne. Díky externím facilitátorům jsme dokázali společně definovat priority. Tyto priority byly dále roztřiďovány do oblasti, které dále rozpracovávány do podoby cílů dle metodiky SMART. Následně jsou tyto cíle rozpracování do realizačních kroků.
|
Strategický plán
Na dvoudenním řešitelském setkání účastníci zpravidla pomocí konsensu definují strategický rámec organizace - poslání, vizi, strategické cíle v řadě oblastí. K tomu formulují strategii jeho naplňování.
Účastníci setkání také rozpracovávají vytvořené strategické cíle do plánů práce jednotlivých pracovníků organizace, včetně potřeby vzdělávání pro vedení organizace, pedagogické pracovníky, případně další pracovníky organizace.
Tvorbu strategického plánu považujeme za nejdůležitější faktor pro rozvoj organizace. Pokud si organizace nedefinuje, co chce v průběhu programu dokázat (a nejenom v programu), těžko to pak realizuje. Naopak - pokud organizace ví co chce, je daleko snažší naplánovaných cílů dosáhnout.
Posledním krokem je posouzení cílů z pohledu lidského potenciálu ve organizace. Jinými slovy - co všechno se musí pracovníci organizace naučit, aby dokázali cíle efektivně realizovat.
Ani moc nevím, jak to vzniklo (nadneseně řečeno) - diskutovali jsme, bavili jsme se o organizaci, zdravě se i pohádali, pracovali ve skupinách, trochu si i hráli, vyzkoušeli si řadu aktivit a najednou byl strategický plán hotov. Dobré bylo, že facilitátoři se mnou po celou dobu diskutovali o dalším postupu tvorby vize.
Pracovníci byli spokojeni. Vyříkali jsme si řadu věcí, dohodli jsme se, kam chceme organizaci společně dovést. Bonusem je, že jsme se více poznali a také se pobavili. A co je pro mě také velmi důležité, že začal vznikat tým, který jde za společnými cíli.
Do konce týdne jsme jako vedení vizi dopracovali a také graficky upravili. Zároveň jsme si se členy vedení řekli, že se něco z té vize musíme realizovat v maximálně krátké době, aby lidé viděli, že se něco z jejich plánu realizuje a jejich práce měla tak smysl.
|
Naše nabídka
Facilitovaná setkání
E-learningový program Tvorba strategického plánu
Seminář: Tvorba strategického plánu
Metodický postup Tvorba strategického plánu pomocí analýzy SWOT
